安哥拉洛比托港項目EPC管理模式探討
文/易承生、 陳魁
發布時間：2016-04-13 10:02:55
摘 要： 本文通過一個工程實例，對國際工程EPC總承包，在聯合體的基礎上引入的“內部監理”角色形成“三拖一”的管理模式，對“內部監理”特點、利弊進行了實施效果分析，并提出改進設想。
關鍵詞：EPC總承包 效果分析 模式探討
EPC工程總承包交鑰匙總承包模式是近年來大多數國際型工程公司的基本運作模式，EPC（EPC---Engineering Procurement Construction）即設計、采購、施工，是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的工程承包，并負責試運行服務，又稱交鑰匙工程。EPC工程總承包發展至今，已有近百年的歷史，主要是由西方歐美等發達國家根據市場需要逐漸演變和發展起來的。近幾十年來，因為得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的雇主的重視，更是受到了普遍歡迎，從而得到飛速的發展。
安哥拉洛比托港項目，是中國港灣工程有限公司（以下簡稱中港）在海外以EPC模式承攬的一個目前較大投資的碼頭建設項目（12億美元，含修復、擴建項目）。業主單位為安哥拉重建委員會；業主代表為葡萄牙A1V2工程咨詢公司（以下簡稱咨工），也是本項目的外部監理單位，代表業主全面管理項目實施過程的一切事務，對現場施工質量、進度、安全、費用等進行全面控制。該項目是以中國港灣工程有限公司為龍頭，聯合中交第四航務勘察設計院有限公司（以下簡稱四航院，也就是該項目的設計單位）和中交四航局有限公司（以下簡稱四航局，也就是該項目的施工單位，參加施工的是一公司和三公司），三家中交集團內實力強大的單位強強聯合進行國際工程項目EPC工程總承包（該項目既是總包和分包關系又是利潤按約定比例分成）。在此要提到是廣州南華工程管理有限公司（以下簡稱南華公司），作為“內部監理”的角色，參與本項目的EPC工程總承包施工管理工作。項目從2008年初開始施工，到2013年12月完成交付使用，經歷了差不多6年時間，通過“三拖一”參建單位所有人員的艱苦努力，終于完成該項目的EPC工程總承包任務，真是酸、甜、苦、辣皆有。現在回過頭來，反思總結該項目的心得體會，就中港的“內部監理”模式進行分析和探討，并在該模式存在的情況下提出一點改進設想。
一、安哥拉洛比托港項目概況
洛比托港項目分為修復項目和擴建項目兩大部分，其中擴建項目又分為集裝箱碼頭，結構形式為高樁梁板式，碼頭全長414m（以備停泊70,000DWT集裝箱船）；礦石碼頭，結構型式為大體積重力式沉箱，共有20件沉箱，碼頭全長310m（以備停泊100,000DWT礦石運輸船）；以及旱碼頭、進出港大橋等配套的附屬設施工程。
二、引入“內部監理”的必要性
中港作為水運工程總承包企業之一，近十幾年來承攬了大量的海外水運工程建設項目，大多是以中港牽頭的EPC工程總承包。在這些項目的實施過程中，均采用施工分包的形式，即除部分設備采購和安裝外，將設計和土建施工分包給國內的一些相關企業。由此，中港一方面應根據國際工程一般的項目管理模式，接受國際咨詢公司的監督和管理，另一方面須負責對EPC工程總承包實行項目管理。這樣，對于中港來說，若要在項目實施過程進行全面細致的管理，發揮最大的投資效益，相對于其在海外所承攬的業務而言，每個項目能夠馬上進場得心應手的管理人員，顯然不現實，人力資源就顯得尤為薄弱。而廣州南華工程管理有限公司作為國內一流的水運工程監理企業，員工具有豐富的施工管理經驗，人力資源是其最大的優勢，而且對于海外工程來說，人力成本相對于設備、材料成本而言，更具有競爭力。在這方面，對于工程物資極度匱乏的安哥拉洛比托港項目來說體現得更為明顯。在該項目中，中港引入南華公司以“內部監理”的角色參建EPC工程總承包的管理，就是一項取長補短的舉措。實踐證明，南華公司洛比托港監理部幾年來的內部監理工作，展示了在項目管理方面的一些優勢，對項目現場的質量、成本、安全、協調等控制方面取得了一定的效果，得到了中港的認同、四局的好評、咨工的稱贊。
三、洛比托港項目的“內部監理”模式特點
中港洛比托港項目總經理部（以下簡稱總經理部），受A1V2咨詢公司的直接管理，總經理部下設商務部、工程部、南華監理部、四航項目部（施工一部、施工二部）和設計代表（含總工）共5個機構，組織機構圖如下（圖一）：
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在此模式中，商務部負責商務談判、合同、計劃管理和成本控制；工程部向上負責與咨工的協調溝通，向下則相當于國內的業主管理機構，負責現場施工管理；監理部向上對工程部負責匯報工作，向下在項目內部實施施工質量、進度、費用控制以及安全管理工作，并協調項目內部關系；設計代表和總工（由四航院外派）負責施工過程中的設計交底、變更，并提供技術支持。
根據此模式的要求，項目部向監理部匯報，監理部向工程部匯報，工程部向咨工匯報，工作指令則從上至下傳達和落實。如此，實際上在本項目內采用了雙重系統、多層匯報的模式，即對內執行監理部系統，對外則執行咨工系統。
四、現有“內部監理”模式的弊端
雖然本項目引入“內部監理”角色后，對施工現場的質量、安全、費用等得到有效的控制，發現問題及時，協調事情較快，同時在施工方面對四航局有較大的制約性，管理工作方面取得了一定的效果。但對于目前的EPC工程總承包組織管理模式，“內部監理”參加的項目管理還是不多，我們認為仍然有不少的弊端。
首先，目前的組織機構不能充分發揮監理人員的人力資源優勢。
在本項目內部，工程部實際擔當了“內部業主代表”的角色，監理部向其匯報，所有的施工文件報審均要工程部審定，監理部的決斷權還不如國內的一般監理機構。而且，工程部的所有人員均是在近幾年內畢業的大學生，就工程技術管理經驗而言，遠不如中青年結合的監理部。雖然在實際工作中，工程部一般都會同意監理部的工作指令，監理部的作用更多是參謀或咨詢了，但這種做法其實是違背了引入“內部監理”的初衷，不能充分發揮監理人員技術經驗優勢，是對人力資源的一種浪費。
其次，雙重系統程序復雜，影響工作的實效性。
在國際工程項目管理中，咨詢公司均有一套不同于國內監理機構的一般工作系統，本項目也不例外。對于原材料的使用、方案計劃的實施，咨工要求中港以統一的信函格式的向上報批，咨工以確認函給予回復。在引入“內部監理”后，根據中港總經理部的要求，本項目的內部監理按照國內監理的工作系統執行，故監理部基本按國內的做法制定了一系列的管理程序及報批格式。在此情況下，盡管監理部在制定工作體系的時候，已經盡可能地考慮咨工工作系統的兼容性，避免產生過大的內耗，但執行起來還是面臨程序過于復雜，影響工作時效的問題。例如施工文件的審批流程圖如下（圖二）：
從流程圖可以看出，施工文件的申報到實施共經歷二個系統三道程序，項目部形成施工文件后提交監理部，監理部審核通過后提交工程部審核，工程部審核通過后翻譯成英文版再提交咨工審核，若咨工不同意，按程序返回項目部修改，重新報送，如此循環。經常發生這樣的情況，在系統一中項目部和監理部花了大量的時間完成文件的審核修改，當進入系統二后，由于方方面面的差異，咨工不同意，那么只得按照咨工的意見返回修改，如此不僅系統一中的工作失去意義，還造成了時間上的延誤，工作的時效性受到很大影響。
五、“內部監理”拓展模式設想
“內部監理”拓展模式，歸根到底還是如何去組織和利用具有競爭力的人力資源，盡可能有效地發揮“內部監理”的作用，不能局限施工現場的控制，而更多應該參與項目的管理，才能在施工過程的成本控制、風險控制方面取得最佳效果。既然目前的“內部監理”模式存在諸多弊端，難于發揮應有的效果，那么如何去解決這個問題呢？我們認為可從以下幾方面進行探討。
第一，突破現有“內部監理”角色的局限性。對于一個項目來說，不管是內部也好，外部也罷，最終目的還是為了項目的順利實施，確保按合同要求完成所有的工作內容。“內部監理”不能只局限于對施工單位的監督、檢查、協調，而應該在總經理部層次參與項目的管理。“內部監理”的角色定義提升到項目管理，也就是中港的“自己人”，“內部監理”既是現場施工監理的組織機構，又是項目管理的中堅力量。如此，監理的“四控兩管一協調”工作才有足夠的施展空間，監理人力資源的優勢才能得到充分體現。
第二，調整項目組織機構。在本項目的實施過程，最終執行的是咨工指令，所以對咨工的協調溝通才是根本。而目前的雙重系統，明顯存在“內耗”過大的現象，是對工作時效性的制約。因此，應取消雙重系統，對組織機構進行調整。可以采取以下調整模式：
項目總經理部管理層在原來的組織結構上適當調整，由商務部、工程部、綜合部、總工辦、四航項目部（施工一部、施工二部）共5個機構組成。原商務部、四航項目部保持不變；原工程部與監理部合二為一為新的工程部，取消原監理部機構，由原總監擔任工程部長，原監理人員全部作為工程部管理人員使用，分派各工區進行現場管理，原工程部人員部分留下，部分去其他部；總經理部下面增設綜合部和總工辦，其中綜合部負責內外接洽、護照簽證、機票確認等日常、后勤保障工作，總工辦由總工和設計代表組成，向上負責與咨工的協調溝通，向下負責施工現場的技術支持。在施工過程中，若出現技術變更、技術難點問題，直接由總工辦負責指導和解決，并向咨工溝通解釋；若施工現場出現問題，則由工程部負責協調解決，并直接與咨工協調。這種模式的根本是提高監理職權、發揮人員資源優勢，大幅提高原監理人員的工作主動性和積極性，提高整個項目組織機構的工作時效性和減少內耗。
第三，融入到咨工現場的管理體系中。在施工現場，原監理部的管理目標與咨工是完全一致的。像監理部一樣，在本項目中，咨工在每個工區均有一個現場代表，對施工過程的質量、安全進行全面跟蹤檢查。由于東西方文化的差異，在施工現場的健康、安全、環保工作方面，國內的管理始終不如西方國家；在本項目存在英標規范和中國規范混合使用的特點；施工現場既有國內工人又有當地工人，漢語和葡語共存。這些一系列問題，只有監理人員融入到咨工的管理體系中，與咨工形成工作上互補關系，才能充分發揮現場的管理優勢，既有利于發現和解決現場問題，又有利于監理人員掌握咨工的工作指令動態，提前做好相關工作，少走彎路，也就是監理人員既對內也對外。
六、“內部監理”拓展還處在摸石子過河階段
近幾年來，中國一些工程公司到國外承擔工程業務越來越多，尤其是非洲和亞洲國家，有很多公司也像中港一樣，委托國內的監理單位進行內部管理。如前所述，監理單位具有人力資源優勢，只要使用得當，通過實踐不斷改進，在“內部監理”角色方面還有廣闊的發展空間，最理想的模式就是合同的形式委托進行項目的全面管理，責、權、利明確，這是國內監理在海外工程項目發展的一個目標。在這條道路上，重點是要解決懂法律、懂技術、懂管理、懂經濟、懂外語的復合人才的使用和儲備。目前主要是語言障礙問題，一般來說海外項目，英語是要求的工作語言，其重要性不言而喻。若不能突破語言障礙問題，以上提出的“內部監理”新模式便無法實行，以后沒有復合人才，更不能在海外工程項目中取得長足的發展。可喜的是，對于南華公司來說，近幾年來引進了一些高學歷大學生，隨著會英語的監理工程師越來越多，以及近幾年來參與的項目管理的工程實踐和經驗積累，相信南華人將會很快在海內外工程項目管理中撐起一片藍天。
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