行業論壇：大背景與小環境
發布時間：2015-11-30 00:00:00前不久，中國交通建設監理協會水運工程專業委員會四屆二次會議在寧波召開，中國交通建設監理協會副理事長、水運工程專業委員會主任、北京水規院京華工程管理有限公司總經理童旭東在會議上的講話比較“務虛”，重點談了談他眼中的“勢”和“風云”。
我們講因勢利導，那么當今的大勢是什么？就是新常態。新常態有個說法，叫“三期并存”和“三期疊加”。所謂“三期”，就是增長速度的換檔期、經濟調整的陣痛期，以及前期經濟刺激政策的消化期。這“三期”并存而且疊加，使目前的“大勢”可用兩個字概括：動蕩，或者可以說是邊界條件的不確定。
為什么這么講？這里只談兩點：
就國內來講，以進一步市場化來刺激經濟發展與堅持現有的政治體制的矛盾是內源性的，其沖突隨著市場化的推進只會加劇難以消解。
就海外來講，“一帶一路”所經過的國家大多都是自身政治生態極不穩定或與中國有嚴重利益沖突的國家，在這種環境下進行大規模經濟合作，其結果必然是極不穩定的。當然，“一帶一路”也給我們帶來了機遇，利用這個概念可拉動或帶動國內一部分區域的基礎設施建設，但這個空間終究是有限的、難以持續的，因為并非是真正意義的經濟增量。
在這種形勢下，培育具有國際視野的機會與風險預判就變得越來越重要。對我們來講，這是極具挑戰性的。以我個人的體會，我們現在所面臨的困難遠遠大于十五年前。
困境所在
政策法規風險激增
所謂新常態帶來了諸多的重大的不確定因素，對于這種不定因素的認識與把控，在國家政策的頂層設計上尚不十分清晰，頂層設計還在變革中，新舊兩種模式在律法、政策上表現出諸多矛盾。但是一個基本趨勢是，本屆政府大幅度減少國家財政對基本建設的資金投入，同時刺激政府財政之外的多元資本進入基本建設市場，發揮市場作用，減少行政干預。
然而市場發揮作用的基礎是制度的保障和律法的完善與清晰，目前國家的頂層設計及相關規則還在建設中，尚不清晰。因此，我們在未來“十三五”所面臨產業環境的困難其難度之大是空前的。這是現有體制以及我們在這種體制下養成的思維和習慣所不適應的。我們過去的很多經驗和做法不好使了，失去了以往的路徑依賴。
此外，新常態下在法規的執行上突出強調追責，同樣的問題在以前和在新常態下處理起來完全不同，因為出發點不同。具體地講：公司的安全生產、經營、用工等風險責任激增，而且在現有的管控模式下找不到解決的出路。
比如一位民工在宿舍用電爐子煮方便面造成了安全事故，現在就要追究業主和監理負責人的責任，甚至要罰全年年薪的三分之一。也就是說，以前的質量安全責任尋求的是邏輯關系，現在不是，只要發現你的管理體系是不完備的，盡管這種不完備的體系并不是造成安全事故的直接原因，也同樣負法律責任。所以在這種情況下，我們所面臨的生存環境和以前大不一樣，各類法規風險防不勝防，但為了完成各項指標又不得不繼續加大自身風險幾率。京華管理公司的生存始終是在兩難中進行，目前再次面臨著生死存亡的嚴峻考驗。
傳統市場嚴重萎縮
除了律法風險外，傳統市場規模明顯縮水，新的市場規模與規則都很不清晰，尤其是海外市場，各類風險與不確定因素更遠大于國內。這是大環境。小環境對我們更加嚴峻，中交集團內部有一種意見提出由集團投資的項目，原則上不要由集團內的監理單位進行監理，使得我們這些集團內的監理企業生存更加困難。
夕陽產業，替代危機。
更為致命的危機是替代危機，或說跨界危機。在住建領域，監理服務已逐漸被項目管理所替代，監理服務變為贈送的服務，零取費，雖然目前在交通建設領域尚未采取這種做法，但是這種趨勢符合市場需求的大趨勢，不久有可能成為一種普遍的做法。
轉型空間有限，能力先天不足。
不久前，中國交通建設監理協會在南昌召開座談會，討論工程代建的問題。很多監理公司也都在講監理業務向代建及工程管理轉型的問題。但這種轉型面臨兩大問題，一是市場空間有限，很難形成一個連續、持續的發展空間，自己的投資讓別人管理不放心，大多由自己管理，所以市場是有限的。二是服務能力從基因上就先天不足，不是想轉就能轉得了的。所以，所謂轉型在未來三五年內也只能作為監理業務的補充，很難成為監理企業的主體業務。
破題維艱
那么，這么多困難，出路在哪里？
大而言之，中國已經全面進入世界經濟體系，因此作為要努力成為國際化工程咨詢的企業，就需要跟蹤、研究世界經濟體系的格局、變化與相關的影響與規則，了解國家層面的頂層設計、政策導向，全面參與中交集團層面的高層設計，從發展模式到機遇的發現與獲取都需要建立自主能力，在地緣政治與全球產業大格局中找到符合我們身份的位置，培育具有國際視野的產業策劃與資源整合能力，開拓全生命周期的項目管理能力，依托國家戰略，利用外部條件的變化，搶抓發展機遇，預判并打造高收益的發展模式與切入點，在集團內部加強溝通，外部尋求聯合伙伴，贏得更廣闊的自主發展空間，完成自我發展目標的實現。
這些話說起來容易，但這種能力是我們這類公司原來的基因中所沒有的，需要后天建立，無可效仿，做起來非常困難。
小而言之，近期在我們公司這個層面上著力做兩件事，第一是能力的提升，第二是要努力脫離同質化發展。
能力提升，重點提升什么能力？
我們目前聚焦在兩種能力上:一是全生命周期的項目策劃與管理能力，二是海外工程項目的管理能力。公司的管理能力要與全生命周期和國際化接軌，目前我們的現狀與這種能力相差甚遠，但必須朝這個方向走，否則沒有出路。
如何脫離同質化發展？
只有通過創新尋求出路。從思維上、體制上、管理上、技術上要有創新，特征就是跨界發展。具體地講，我們的業務要轉型、升級，資源要素要重組，以適應市場需求，適應公司接軌高端的需要。思路是：通過資本運作，整合社會資源，與融投資、科技創新和新興產業領域的優質企業結成利益共同體，走產業策劃咨詢和全生命周期項目管理的路子，先從工程實施階段的項目管理入手，盡早求得產業升級，進入可持續發展的軌道。
目前的具體出路無非是兩條：一是從水規院剝離出去或半剝離，二是擴大整合我們院內外資源，先在組織架構上轉型升級。倘若原地不動，無異于坐以待斃。
這里講“際會風云”，就是通過搭建一個符合市場化運營的交流平臺，整合全社會的相關優質資源，尤其是人才資源，迎合并引導市場需求，實現公司的可持續性發展。不僅我們京華公司，很多同類型的公司都在做這方面的探討。協會與交通運輸部脫鉤后，自主空間相對大了，應該在未來能更主動地發揮這方面的作用。過去的很多條條框框，可以從協會的層面建議打破，重新搭建。從工程建設實際需求的角度，提出我們的建議。
